![[personal profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/user.png){kind=small}
nkpsВ интервью по случаю вчерашнего дня рождения первый президент ОАО "РЖД" дипломатично костерит результаты деятельности второго президента ОАО "РЖД". Довольно непраздничное получилось интервью. Хотя со многими вещами трудно не согласиться.
Вся его жизнь – служение своей стране и железнодорожной отрасли
Геннадий Фадеев с возрастом почти не меняется. Когда он вошёл в зал, где проходил XXXII съезд Роспрофжела, зааплодировали все. И это лучше всяких слов говорит о большом уважении железнодорожников к первому министру путей сообщения Российской Федерации и первому президенту ОАО «РЖД». Мы встретились накануне его дня рождения и поговорили о том, о чём он думает беспрестанно, – о железных дорогах.
– Геннадий Матвеевич, 20 лет назад вы первым бросили лозунг «Клиент – король!», и это положило начало переменам в отрасли. А какова его предыстория?
– В начале 90-х, будучи министром путей сообщения, я участвовал в работе Европейской конференции министров транспорта в Париже. Выступавший там министр экономики Франции обратился к аудитории со словами: «Для вас, транспортников, клиент должен являться королём». Я записал в блокнот эту фразу: «Клиент – король!» Меня удивляло, насколько это ёмкий лозунг – из него вытекает огромный пласт работы с клиентурой. Актуальности ему придавало то, что тогда на крупных предприятиях появились новые собственники, и они требовали качественно иного уровня обслуживания – в «одно окно». На очередной коллегии (в декабре 1994 года) было принято решение «об образовании центров фирменного транспортного обслуживания при управлениях железных дорог, их филиалов на отделениях, а также представительств на станциях».
Группа опытнейших специалистов МПС разработала новые принципы взаимодействия с пользователями транспортных услуг. Так появилась система фирменного транспортного обслуживания. У руля её встали опытные коммерсанты, и это нашим клиентам понравилось. Система не без издержек, конечно, но работала. И сегодня её роль по-прежнему велика. Ведь что мы видим сейчас?
Читаю в «Гудке»: цемент из Тулы в Москву доставляют автотранспортом, цементовоз везёт 6–8 тонн – это же огромная нагрузка на автомагистрали! Почему ушёл этот груз с железной дороги? Потому что вагоны с цементом из Тулы в Москву идут 7–8 суток. Какой клиент согласится столько ждать?
Проблема серьёзная: на расстояниях до 600 км с железной дороги ушло до 10% (!) объёмов перевозок. Их вернуть не так-то просто. Для этого надо менять логистику перевозок, создавая более выгодные условия грузоотправителям. Компания уже начинает это делать – предлагает тарифы на отдельных направлениях ниже, чем автомобилисты. И это правильно. Рост объёмов перевозок позволит увеличить доходность.
– А как решались такие проблемы во времена МПС? Тогда ведь тоже были ситуации, когда от принятых решений зависел общий результат?
– В 1988 году, будучи первым заместителем министра, я курировал перевозки. Металлургические комбинаты в то время держали у себя на складах, как правило, полумесячный запас сырья. А это создавало большие издержки. Мы предложили им избавиться от запасов, гарантировав ритмичный подвоз сырья по расписанию. Министр чёрной металлургии Серафим Колпаков на это сказал мне: «Геннадий, да ты фантаст! О какой ритмичности ты говоришь? У вас то сходы вагонов, то самих вагонов нет, а домну ведь не погасишь…»
Я выехал на Октябрьскую дорогу, там в Костомукше скопилось тогда 4 млн тонн окатышей назначением на Череповецкий металлургический комбинат. Мы разработали систему «Ритм» и организовали перевозку окатышей чётко по расписанию. Колпаков удивился: оказывается, вы это можете! Эту схему потом применили и для обеспечения сырьём Новолипецкого комбината. Красиво работали.
Мне иногда говорят: вот вы всё сравниваете, вспоминаете… Но ведь есть что вспомнить! Да, в той нашей системе были серьёзные проблемы и недостатки. В 1988 году мы перевезли, как сейчас помню, 4 млрд 97 млн 750 тыс. тонн грузов. Рекорд! За всю историю железных дорог страны такого не было.
Хочу подчеркнуть: работала отлаженная система управления перевозками, когда производимая продукция отгружалась, перевозилась, выгружалась и при этом передача между дорогами составляла 400 тыс. вагонов в сутки, а в субботние и воскресные дни – 450 тыс. вагонов. Подчеркну: это происходило не в отдельные дни, а ежесуточно, зимой и летом. Многие руководители, которые в то время работали, и сейчас это подтвердят.
При этом выполнялись и огромные объёмы ремонта пути. Причём отмена «окон» практически не допускалась. И это приветствовалось и поощрялось на всех уровнях руководства.
Отлаженная система управления перевозками могла работать в тех условиях, а сейчас тем более. Ведь грузовая база зримо не увеличилась. Прирост погрузки идёт в основном за счёт кузбасского угля. И в борьбе за каждую тонну груза нужна именно такая система, которая без материальных затрат создаст условия, когда груз отовсюду, образно говоря, будет высасываться как пылесосом.
– Лозунг «Клиент – король!» с недавних пор заменили термином «клиентоориентированность». С целью её повысить ОАО «РЖД» трансформировалось в вертикально интегрированный холдинг. А как вы оцениваете реформы, которые проведены в компании?
– К сожалению, комплексный анализ результатов деятельности ОАО «РЖД» за последние 10 лет позволяет сделать главный вывод: реформа компании не создала точку роста эффективности перевозочной деятельности. Более того, радикальное изменение системы управления, существовавшей многие десятилетия, породило общепризнанные проблемы, которые обусловили растущие издержки и потери.
В новой системе, построенной на функциональной основе с образованием вертикально интегрированных бизнес-единиц и сверхцентрализованным администрированием, слабым звеном оказалось управление на региональном уровне. Ставшие преемниками железных дорог региональные центры корпоративного управления (РЦКУ) лишены главных рычагов влияния на производственные процессы. Они занимаются лишь координацией и не имеют возможности участвовать в хозяйственной деятельности и перераспределении финансовых, материальных и кадровых ресурсов. В свою очередь, дирекции центрального уровня не способны оперативно принимать решения в связи с реально складывающейся обстановкой в том или ином регионе. В Москве не могут видеть всё, что происходит за тысячи километров, и учитывать специфику каждой дороги. Сейчас наблюдается ситуация, когда «верхи» не видят всех реальных проблем, а «низы» не могут их решать из-за отсутствия необходимых ресурсов.
Продемонстрировал это прошлогодний случай. Размыло земляное полотно на Дальнем Востоке. Чтобы направить для ремонта вертушки ПМС со щебнем, нужен приказ из Москвы. А там говорят: пока договор на финансирование не подпишете, не будет вертушек. И дело встало.
Такие ситуации, увы, не редкость. Реформирование железных дорог – это серьёзнейший вопрос. Здесь важно постоянно оценивать, что дают те или иные шаги, и не бояться вносить большие и малые корректировки. Тем более что сейчас в отрасли созданы условия для открытого обсуждения позиций по любому вопросу. И президент компании Олег Валентинович Белозёров даёт возможность начальникам железных дорог вместе обсуждать и вносить предложения, что нужно изменить, чтобы работать более эффективно. На состоявшейся 22 марта встрече начальников дорог и президента компании обсуждался вопрос об их роли в системе управления ОАО «РЖД». И он дал поручения о подготовке изменений в части полномочий и ответственности руководителей дорог. Это обнадёживает.
В этой связи и «Гудок», который за последнее время заметно изменился (и это не только моё мнение), наряду с отражением многих реальных событий и проблем в жизни отрасли и трудовых коллективов мог бы оказать неоценимую помощь руководству компании, показывая на своих страницах разные точки зрения на ход и результаты реформирования. Ибо в спорах, дискуссиях рождается истина.
– Но, может быть, такая структура, как дорога, уже отжила своё? Сегодня есть связь, информационные технологии, и в Москве проводят видеоконференции со всей сетью – от Калининграда до Владивостока…
– Никакие технологии хозяйский взгляд руководителя не заменят. Да, на сети внедряются полигонные системы – и я это приветствую. Мы и раньше о них говорили, но силёнок тогда было маловато, а сейчас на дороги пришли новые более мощные и надёжные локомотивы с асинхронными двигателями, которые могут следовать по Большому кольцу.
Полигонную систему, конечно, предстоит ещё шлифовать, а в дальнейшем возможно и укрупнение железных дорог. И этого не надо бояться. Магистраль с большим полигоном, на которой осуществляется и погрузка, и выгрузка, была бы идеальным вариантом.
Я верил и верю, что полигонная система себя оправдает. Но, образно говоря, управлять «стрелками» во Владивостоке из Москвы технически можно, а практически не нужно.
– Вы в своё время говорили, что реформы на транспорте должны идти эволюционным, а не революционным путём. Но так ли получилось?
– Планы всегда отличаются от реальности. Так, в концепции реформирования железнодорожного транспорта было записано о допуске частных вагонов на инфраструктуру. Но не планировалось весь парк превратить в частный. И к этому сеть оказалась не готова. В результате получили массу проблем: излишек вагонов, рост порожнего пробега. Всё это можно было предвидеть. Надо работать на опережение. Перевозочная система – это живой организм, его надо чувствовать.
– Вы дважды были во главе МПС, а потом стали первым президентом ОАО «РЖД». С высоты огромнейшего опыта какие болевые точки в отрасли вам видятся?
– Вопрос номер один – это система управления. Одним сокращением расходов эффективности не добьёшься. Надо больше зарабатывать. А зарабатывать можно, когда система великолепно управляет тем, чем сегодня располагает компания.
Во-вторых, надо помнить, что говорил родоначальник наших железных дорог Павел Петрович Мельников: в России должны быть российские рельсы, российские паровозы и вагоны, свои российские инженеры.
Когда я принял Министерство путей сообщения РФ в 1992 году, то первый приказ подписал по импортозамещению. Что подтолкнуло к этому? Дело в том, что единственным заводом в стране, который строил электрички, был Рижский, а он после распада Союза сразу поднял цены в три раза.
Мы создали своё производство на Демиховском заводе. Поднимали его все вместе – дороги направляли деньги в счёт будущих поставок электричек. И через 1,5 года завод выдал прицепные вагоны, а ещё через год и моторные. Сейчас основной парк электропоездов – демиховского производства. Их у нас покупают и наши соседи по СНГ.
В те же годы мы договорились о выпуске совместной продукции с компанией Plasser und Theurer, а это законодатель мод в путевой технике. Прошло немного времени, и на Калужском заводе начали выпускать собственные великолепные путеремонтные машины, ничем не уступающие австрийским, но дешевле по стоимости. Мы продавали их в Иран и страны СНГ.
А ведь было и такое мнение: зачем изобретать велосипед? Купим за рубежом. Вот и «Сапсан» купили… А теперь планируем строить в России сеть высокоскоростных магистралей, а своего отечественного высокоскоростного поезда у нас нет.
Между тем в 2005 году, будучи президентом ОАО «РЖД», я подписывал контракт с компанией «Сименс», по которому мы планировали закупить 55 поездов за 1,5 млрд евро. На каких условиях? Первые три поезда выпускают в Германии, а четвёртый и последующие – с нарастающей локализацией производства узлов на российских заводах. Кроме того, «Сименс» передаёт (продаёт) нам всю документацию по их производству и соответствующее оборудование. Мы обучаем свои кадры в Германии, а затем начинаем совместное производство высокоскоростных поездов в России.
Но через два месяца я ухожу в отставку. Этот контракт аннулируется и подписывается новый. ОАО «РЖД» за 750 млн евро закупает семь поездов, полностью изготовленных в Германии, на условиях, что сервисное обслуживание проводит компания «Сименс» на всём протяжении жизненного цикла, а это 30 лет! Вот вам и импортозамещение…
– Да, иногда решения не поддаются здравому анализу. Но вот ещё одна острейшая проблема – где взять инвестиции для железных дорог? Кое-кто считает, что для этого надо просто завершить либеральные реформы и приватизировать ОАО «РЖД». Как вы на это смотрите?
– Привлечь инвестиции в развитие железных дорог – сложная проблема, потому что срок их окупаемости большой. А вот когда создаётся транспортно-логистический центр (проекты такие есть сегодня в той же Москве), тут надо привлекать частный капитал. Когда образуется совместное предприятие с хорошей долей прибыли – надо идти. Но инфраструктуру – мосты, пути, дороги – приватизировать нельзя. Не случайно в своё время Сергей Витте выкупал частные железные дороги в государственную казну и объединял их, создавал общий инвентарный парк. Он это делал в интересах государства.
Все эти годы активно идёт дискуссия и об отделении инфраструктуры от перевозочного процесса. Впервые его подняли на расширенном заседании Коллегии МПС с участием министра экономики Германа Грефа и других членов кабинета министров. Министром путей сообщения был тогда Николай Аксёненко. Мне дали слово как члену коллегии и начальнику Московской железной дороги. И я сказал, что буду голосовать против такого решения. И предложил: давайте мы первые 5–10 лет поработаем без разделения. Если будут созданы условия, которые станут подталкивать нас к дальнейшим шагам, вернёмся к этому вопросу. И Герман Греф тогда с этим согласился. «Мы так и запишем в решении», – сказал он.
И сегодня стоит, как говорится, семь раз отмерить, прежде чем отрезать. Разве условия появились? Всё просчитано и продумано?
– Вы говорили, что важно обеспечить баланс интересов государства, РЖД и пользователей услуг. Когда его нет, тогда и появляются «узкие места». Какие из них вас сегодня больше всего беспокоят?
– Меня в своё время учили, что путь – всему голова. И я не могу понять, почему Забайкальскую железную дорогу превратили в непроезжий участок Транссиба? С начала этого года там произошло уже несколько сходов грузовых поездов. Как такое возможно: путь пропустил 1,3 млрд тонн грузов, и его не обновили, не заменили? Сейчас, мне известно, туда направляют ПМС из европейской части страны. А до этого куда смотрели? На сети дорог сегодня более 25 тыс. км с просроченными межремонтными сроками – четверть всей протяжённости железных дорог. Мы рубим сук, на котором сидим.
Вчера я проехал на сдвоенном «Сапсане» от Питера до Москвы. Поезд так бросало в пути следования, особенно на стрелочных переводах, что не верилось, в скоростном ли поезде едешь. Плавность хода нарушена. И виной всему недостаточный уровень содержания пути. Создав скоростную систему, надо её холить и лелеять. Скоростные поезда, дневные экспрессы пользуются спросом, и этот спрос надо наращивать. Но это возможно только при повышении качества услуг – и прежде всего безопасности движения.
Сегодня на железных дорогах много новшеств, и это радует. Можно по Интернету получить и оплатить проездной билет. В сообщении с крупными городами и югом страны в расписании добавляются поезда. Всё это хорошо. Но в то же время практически нет пригородного движения на Забайкальской дороге, в частности в Амурской области. На БАМе остался всего один пассажирский поезд Комсомольск – Тында. Это же не значит, что там никто не хочет ездить или там нет проблем?
– Успех любого дела определяют люди. А вы как-то сказали, что человек хорошо работает тогда, когда чувствует заботу о себе.
– Я был недавно на съезде отраслевого профсоюза. Порадовался, что сохранена система взаимных обязательств ОАО «РЖД» и Роспрофжела – Колдоговор. Председатель ФНПР Михаил Шмаков сказал, что он «цементирует» отношения работодателя и трудового коллектива. В договоре прописана зарплата, её индексация, социальный пакет. Дай бог удержать этот уровень защиты трудового человека – это один из главных вопросов. На съезде об этом много говорилось.
Вопрос о заработной плате во все времена стоял остро. И мы ориентировались на то, чтобы она превышала средний уровень в промышленности страны и индексировалась на уровне инфляции. Поэтому я не могу согласиться с тем, что сегодня реальная зарплата железнодорожников снижается, притом что производительность и напряжённость труда растут.
Появился и ещё один больной вопрос: боязнь потерять работу. Железнодорожник терпит укороченную рабочую неделю, лишь бы не лишиться работы. Надо дать ему уверенность в завтрашнем дне. Человек должен идти на работу, думая о работе, а не о том, что с ним будет завтра.
– Геннадий Матвеевич, мы все говорим о том, о чём болит ваша душа, – о железных дорогах. А есть ли у вас сокровенное желание?
– Я всю жизнь с самого детства связан с железными дорогами. Поэтому не могу о них не думать. Даже ночью просыпаюсь от телефонного звонка, и первая мысль: что-то на сети случилось.
А желания… Я очень люблю горные лыжи. Мне нравится само движение, стремительный и опасный спуск с горных круч. В январе я ездил в Альпы на 10 дней – солнце, снег хороший, сердце ликует. Едешь с такой скоростью, что обо всём забываешь. Моему правнуку пятый год, и он тоже встаёт уже на лыжи. Я бы хотел, чтобы то, что мне не довелось испытать и сделать, сделали мои внуки и правнуки.
ССЫЛКА
Вся его жизнь – служение своей стране и железнодорожной отрасли
Геннадий Фадеев с возрастом почти не меняется. Когда он вошёл в зал, где проходил XXXII съезд Роспрофжела, зааплодировали все. И это лучше всяких слов говорит о большом уважении железнодорожников к первому министру путей сообщения Российской Федерации и первому президенту ОАО «РЖД». Мы встретились накануне его дня рождения и поговорили о том, о чём он думает беспрестанно, – о железных дорогах.
– Геннадий Матвеевич, 20 лет назад вы первым бросили лозунг «Клиент – король!», и это положило начало переменам в отрасли. А какова его предыстория?
– В начале 90-х, будучи министром путей сообщения, я участвовал в работе Европейской конференции министров транспорта в Париже. Выступавший там министр экономики Франции обратился к аудитории со словами: «Для вас, транспортников, клиент должен являться королём». Я записал в блокнот эту фразу: «Клиент – король!» Меня удивляло, насколько это ёмкий лозунг – из него вытекает огромный пласт работы с клиентурой. Актуальности ему придавало то, что тогда на крупных предприятиях появились новые собственники, и они требовали качественно иного уровня обслуживания – в «одно окно». На очередной коллегии (в декабре 1994 года) было принято решение «об образовании центров фирменного транспортного обслуживания при управлениях железных дорог, их филиалов на отделениях, а также представительств на станциях».
Группа опытнейших специалистов МПС разработала новые принципы взаимодействия с пользователями транспортных услуг. Так появилась система фирменного транспортного обслуживания. У руля её встали опытные коммерсанты, и это нашим клиентам понравилось. Система не без издержек, конечно, но работала. И сегодня её роль по-прежнему велика. Ведь что мы видим сейчас?
Читаю в «Гудке»: цемент из Тулы в Москву доставляют автотранспортом, цементовоз везёт 6–8 тонн – это же огромная нагрузка на автомагистрали! Почему ушёл этот груз с железной дороги? Потому что вагоны с цементом из Тулы в Москву идут 7–8 суток. Какой клиент согласится столько ждать?
Проблема серьёзная: на расстояниях до 600 км с железной дороги ушло до 10% (!) объёмов перевозок. Их вернуть не так-то просто. Для этого надо менять логистику перевозок, создавая более выгодные условия грузоотправителям. Компания уже начинает это делать – предлагает тарифы на отдельных направлениях ниже, чем автомобилисты. И это правильно. Рост объёмов перевозок позволит увеличить доходность.
– А как решались такие проблемы во времена МПС? Тогда ведь тоже были ситуации, когда от принятых решений зависел общий результат?
– В 1988 году, будучи первым заместителем министра, я курировал перевозки. Металлургические комбинаты в то время держали у себя на складах, как правило, полумесячный запас сырья. А это создавало большие издержки. Мы предложили им избавиться от запасов, гарантировав ритмичный подвоз сырья по расписанию. Министр чёрной металлургии Серафим Колпаков на это сказал мне: «Геннадий, да ты фантаст! О какой ритмичности ты говоришь? У вас то сходы вагонов, то самих вагонов нет, а домну ведь не погасишь…»
Я выехал на Октябрьскую дорогу, там в Костомукше скопилось тогда 4 млн тонн окатышей назначением на Череповецкий металлургический комбинат. Мы разработали систему «Ритм» и организовали перевозку окатышей чётко по расписанию. Колпаков удивился: оказывается, вы это можете! Эту схему потом применили и для обеспечения сырьём Новолипецкого комбината. Красиво работали.
Мне иногда говорят: вот вы всё сравниваете, вспоминаете… Но ведь есть что вспомнить! Да, в той нашей системе были серьёзные проблемы и недостатки. В 1988 году мы перевезли, как сейчас помню, 4 млрд 97 млн 750 тыс. тонн грузов. Рекорд! За всю историю железных дорог страны такого не было.
Хочу подчеркнуть: работала отлаженная система управления перевозками, когда производимая продукция отгружалась, перевозилась, выгружалась и при этом передача между дорогами составляла 400 тыс. вагонов в сутки, а в субботние и воскресные дни – 450 тыс. вагонов. Подчеркну: это происходило не в отдельные дни, а ежесуточно, зимой и летом. Многие руководители, которые в то время работали, и сейчас это подтвердят.
При этом выполнялись и огромные объёмы ремонта пути. Причём отмена «окон» практически не допускалась. И это приветствовалось и поощрялось на всех уровнях руководства.
Отлаженная система управления перевозками могла работать в тех условиях, а сейчас тем более. Ведь грузовая база зримо не увеличилась. Прирост погрузки идёт в основном за счёт кузбасского угля. И в борьбе за каждую тонну груза нужна именно такая система, которая без материальных затрат создаст условия, когда груз отовсюду, образно говоря, будет высасываться как пылесосом.
– Лозунг «Клиент – король!» с недавних пор заменили термином «клиентоориентированность». С целью её повысить ОАО «РЖД» трансформировалось в вертикально интегрированный холдинг. А как вы оцениваете реформы, которые проведены в компании?
– К сожалению, комплексный анализ результатов деятельности ОАО «РЖД» за последние 10 лет позволяет сделать главный вывод: реформа компании не создала точку роста эффективности перевозочной деятельности. Более того, радикальное изменение системы управления, существовавшей многие десятилетия, породило общепризнанные проблемы, которые обусловили растущие издержки и потери.
В новой системе, построенной на функциональной основе с образованием вертикально интегрированных бизнес-единиц и сверхцентрализованным администрированием, слабым звеном оказалось управление на региональном уровне. Ставшие преемниками железных дорог региональные центры корпоративного управления (РЦКУ) лишены главных рычагов влияния на производственные процессы. Они занимаются лишь координацией и не имеют возможности участвовать в хозяйственной деятельности и перераспределении финансовых, материальных и кадровых ресурсов. В свою очередь, дирекции центрального уровня не способны оперативно принимать решения в связи с реально складывающейся обстановкой в том или ином регионе. В Москве не могут видеть всё, что происходит за тысячи километров, и учитывать специфику каждой дороги. Сейчас наблюдается ситуация, когда «верхи» не видят всех реальных проблем, а «низы» не могут их решать из-за отсутствия необходимых ресурсов.
Продемонстрировал это прошлогодний случай. Размыло земляное полотно на Дальнем Востоке. Чтобы направить для ремонта вертушки ПМС со щебнем, нужен приказ из Москвы. А там говорят: пока договор на финансирование не подпишете, не будет вертушек. И дело встало.
Такие ситуации, увы, не редкость. Реформирование железных дорог – это серьёзнейший вопрос. Здесь важно постоянно оценивать, что дают те или иные шаги, и не бояться вносить большие и малые корректировки. Тем более что сейчас в отрасли созданы условия для открытого обсуждения позиций по любому вопросу. И президент компании Олег Валентинович Белозёров даёт возможность начальникам железных дорог вместе обсуждать и вносить предложения, что нужно изменить, чтобы работать более эффективно. На состоявшейся 22 марта встрече начальников дорог и президента компании обсуждался вопрос об их роли в системе управления ОАО «РЖД». И он дал поручения о подготовке изменений в части полномочий и ответственности руководителей дорог. Это обнадёживает.
В этой связи и «Гудок», который за последнее время заметно изменился (и это не только моё мнение), наряду с отражением многих реальных событий и проблем в жизни отрасли и трудовых коллективов мог бы оказать неоценимую помощь руководству компании, показывая на своих страницах разные точки зрения на ход и результаты реформирования. Ибо в спорах, дискуссиях рождается истина.
– Но, может быть, такая структура, как дорога, уже отжила своё? Сегодня есть связь, информационные технологии, и в Москве проводят видеоконференции со всей сетью – от Калининграда до Владивостока…
– Никакие технологии хозяйский взгляд руководителя не заменят. Да, на сети внедряются полигонные системы – и я это приветствую. Мы и раньше о них говорили, но силёнок тогда было маловато, а сейчас на дороги пришли новые более мощные и надёжные локомотивы с асинхронными двигателями, которые могут следовать по Большому кольцу.
Полигонную систему, конечно, предстоит ещё шлифовать, а в дальнейшем возможно и укрупнение железных дорог. И этого не надо бояться. Магистраль с большим полигоном, на которой осуществляется и погрузка, и выгрузка, была бы идеальным вариантом.
Я верил и верю, что полигонная система себя оправдает. Но, образно говоря, управлять «стрелками» во Владивостоке из Москвы технически можно, а практически не нужно.
– Вы в своё время говорили, что реформы на транспорте должны идти эволюционным, а не революционным путём. Но так ли получилось?
– Планы всегда отличаются от реальности. Так, в концепции реформирования железнодорожного транспорта было записано о допуске частных вагонов на инфраструктуру. Но не планировалось весь парк превратить в частный. И к этому сеть оказалась не готова. В результате получили массу проблем: излишек вагонов, рост порожнего пробега. Всё это можно было предвидеть. Надо работать на опережение. Перевозочная система – это живой организм, его надо чувствовать.
– Вы дважды были во главе МПС, а потом стали первым президентом ОАО «РЖД». С высоты огромнейшего опыта какие болевые точки в отрасли вам видятся?
– Вопрос номер один – это система управления. Одним сокращением расходов эффективности не добьёшься. Надо больше зарабатывать. А зарабатывать можно, когда система великолепно управляет тем, чем сегодня располагает компания.
Во-вторых, надо помнить, что говорил родоначальник наших железных дорог Павел Петрович Мельников: в России должны быть российские рельсы, российские паровозы и вагоны, свои российские инженеры.
Когда я принял Министерство путей сообщения РФ в 1992 году, то первый приказ подписал по импортозамещению. Что подтолкнуло к этому? Дело в том, что единственным заводом в стране, который строил электрички, был Рижский, а он после распада Союза сразу поднял цены в три раза.
Мы создали своё производство на Демиховском заводе. Поднимали его все вместе – дороги направляли деньги в счёт будущих поставок электричек. И через 1,5 года завод выдал прицепные вагоны, а ещё через год и моторные. Сейчас основной парк электропоездов – демиховского производства. Их у нас покупают и наши соседи по СНГ.
В те же годы мы договорились о выпуске совместной продукции с компанией Plasser und Theurer, а это законодатель мод в путевой технике. Прошло немного времени, и на Калужском заводе начали выпускать собственные великолепные путеремонтные машины, ничем не уступающие австрийским, но дешевле по стоимости. Мы продавали их в Иран и страны СНГ.
А ведь было и такое мнение: зачем изобретать велосипед? Купим за рубежом. Вот и «Сапсан» купили… А теперь планируем строить в России сеть высокоскоростных магистралей, а своего отечественного высокоскоростного поезда у нас нет.
Между тем в 2005 году, будучи президентом ОАО «РЖД», я подписывал контракт с компанией «Сименс», по которому мы планировали закупить 55 поездов за 1,5 млрд евро. На каких условиях? Первые три поезда выпускают в Германии, а четвёртый и последующие – с нарастающей локализацией производства узлов на российских заводах. Кроме того, «Сименс» передаёт (продаёт) нам всю документацию по их производству и соответствующее оборудование. Мы обучаем свои кадры в Германии, а затем начинаем совместное производство высокоскоростных поездов в России.
Но через два месяца я ухожу в отставку. Этот контракт аннулируется и подписывается новый. ОАО «РЖД» за 750 млн евро закупает семь поездов, полностью изготовленных в Германии, на условиях, что сервисное обслуживание проводит компания «Сименс» на всём протяжении жизненного цикла, а это 30 лет! Вот вам и импортозамещение…
– Да, иногда решения не поддаются здравому анализу. Но вот ещё одна острейшая проблема – где взять инвестиции для железных дорог? Кое-кто считает, что для этого надо просто завершить либеральные реформы и приватизировать ОАО «РЖД». Как вы на это смотрите?
– Привлечь инвестиции в развитие железных дорог – сложная проблема, потому что срок их окупаемости большой. А вот когда создаётся транспортно-логистический центр (проекты такие есть сегодня в той же Москве), тут надо привлекать частный капитал. Когда образуется совместное предприятие с хорошей долей прибыли – надо идти. Но инфраструктуру – мосты, пути, дороги – приватизировать нельзя. Не случайно в своё время Сергей Витте выкупал частные железные дороги в государственную казну и объединял их, создавал общий инвентарный парк. Он это делал в интересах государства.
Все эти годы активно идёт дискуссия и об отделении инфраструктуры от перевозочного процесса. Впервые его подняли на расширенном заседании Коллегии МПС с участием министра экономики Германа Грефа и других членов кабинета министров. Министром путей сообщения был тогда Николай Аксёненко. Мне дали слово как члену коллегии и начальнику Московской железной дороги. И я сказал, что буду голосовать против такого решения. И предложил: давайте мы первые 5–10 лет поработаем без разделения. Если будут созданы условия, которые станут подталкивать нас к дальнейшим шагам, вернёмся к этому вопросу. И Герман Греф тогда с этим согласился. «Мы так и запишем в решении», – сказал он.
И сегодня стоит, как говорится, семь раз отмерить, прежде чем отрезать. Разве условия появились? Всё просчитано и продумано?
– Вы говорили, что важно обеспечить баланс интересов государства, РЖД и пользователей услуг. Когда его нет, тогда и появляются «узкие места». Какие из них вас сегодня больше всего беспокоят?
– Меня в своё время учили, что путь – всему голова. И я не могу понять, почему Забайкальскую железную дорогу превратили в непроезжий участок Транссиба? С начала этого года там произошло уже несколько сходов грузовых поездов. Как такое возможно: путь пропустил 1,3 млрд тонн грузов, и его не обновили, не заменили? Сейчас, мне известно, туда направляют ПМС из европейской части страны. А до этого куда смотрели? На сети дорог сегодня более 25 тыс. км с просроченными межремонтными сроками – четверть всей протяжённости железных дорог. Мы рубим сук, на котором сидим.
Вчера я проехал на сдвоенном «Сапсане» от Питера до Москвы. Поезд так бросало в пути следования, особенно на стрелочных переводах, что не верилось, в скоростном ли поезде едешь. Плавность хода нарушена. И виной всему недостаточный уровень содержания пути. Создав скоростную систему, надо её холить и лелеять. Скоростные поезда, дневные экспрессы пользуются спросом, и этот спрос надо наращивать. Но это возможно только при повышении качества услуг – и прежде всего безопасности движения.
Сегодня на железных дорогах много новшеств, и это радует. Можно по Интернету получить и оплатить проездной билет. В сообщении с крупными городами и югом страны в расписании добавляются поезда. Всё это хорошо. Но в то же время практически нет пригородного движения на Забайкальской дороге, в частности в Амурской области. На БАМе остался всего один пассажирский поезд Комсомольск – Тында. Это же не значит, что там никто не хочет ездить или там нет проблем?
– Успех любого дела определяют люди. А вы как-то сказали, что человек хорошо работает тогда, когда чувствует заботу о себе.
– Я был недавно на съезде отраслевого профсоюза. Порадовался, что сохранена система взаимных обязательств ОАО «РЖД» и Роспрофжела – Колдоговор. Председатель ФНПР Михаил Шмаков сказал, что он «цементирует» отношения работодателя и трудового коллектива. В договоре прописана зарплата, её индексация, социальный пакет. Дай бог удержать этот уровень защиты трудового человека – это один из главных вопросов. На съезде об этом много говорилось.
Вопрос о заработной плате во все времена стоял остро. И мы ориентировались на то, чтобы она превышала средний уровень в промышленности страны и индексировалась на уровне инфляции. Поэтому я не могу согласиться с тем, что сегодня реальная зарплата железнодорожников снижается, притом что производительность и напряжённость труда растут.
Появился и ещё один больной вопрос: боязнь потерять работу. Железнодорожник терпит укороченную рабочую неделю, лишь бы не лишиться работы. Надо дать ему уверенность в завтрашнем дне. Человек должен идти на работу, думая о работе, а не о том, что с ним будет завтра.
– Геннадий Матвеевич, мы все говорим о том, о чём болит ваша душа, – о железных дорогах. А есть ли у вас сокровенное желание?
– Я всю жизнь с самого детства связан с железными дорогами. Поэтому не могу о них не думать. Даже ночью просыпаюсь от телефонного звонка, и первая мысль: что-то на сети случилось.
А желания… Я очень люблю горные лыжи. Мне нравится само движение, стремительный и опасный спуск с горных круч. В январе я ездил в Альпы на 10 дней – солнце, снег хороший, сердце ликует. Едешь с такой скоростью, что обо всём забываешь. Моему правнуку пятый год, и он тоже встаёт уже на лыжи. Я бы хотел, чтобы то, что мне не довелось испытать и сделать, сделали мои внуки и правнуки.
Беседовала Тамара Андреева
ССЫЛКА