![[personal profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/user.png){kind=small}
nkpsВ качестве раскрытия одного из вопросов, затронутых тут.
Представленный ниже материал является отрывком из статьи "Преобразование системы управления – цель или средство реформирования железнодорожного транспорта?"
Авторы: Александр Красковский, доктор технических наук, профессор, директор НИИ управления качеством на железнодорожном транспорте (НИИУК) Петербургского университета путей сообщения (ПГУПС), Павел Яковлев, кандидат технических наук, доцент ПГУПС. Статья опубликована в альманахе «Вектор транспорта» №3, 2015 г.
За последние 10 лет издержки железнодорожного транспорта еще более выросли из-за приватизации вагонного парка. В 2012 году образовался значительный избыток вагонного парка, достигший, примерно 240 тыс. шт., которые отстаивались они на путях общего назначения, создавая проблемы для перевозок.
Малая эффективность наших железных дорог определяется также предельным износом основных фондов (85,2% на 01.01.2013 года), для обслуживания которых требуется больший по численности персонал. 36,8% путей от общей протяженности сети железных дорог исчерпали свои пропускные способности. Вследствие этого произошло снижение участковой скорости с 41,6 км/ч в 2009 г. до 36,0 км/ч в 2012 году.
По данным отчётности РЖД в 2011 году по вине компании из 17,56 млн. отправок 18,4% грузов прибыли с нарушением сроков доставки. В результате было предъявлено 126,3 тысячи претензий, что в 2,7 раза больше, чем годом ранее, а сумма выплаченных штрафных санкций составила 2,07 млрд. руб. За первые шесть месяцев 2012 года сумма штрафов составила 1,773 млрд. руб. и в настоящее время общая сумма претензий перевалила за 7 млрд. руб.
Компания «РЖД» несёт значительные убытки. Ситуацию усугубило падение спроса на грузовые перевозки в 2013 и 2014 гг. Если бы не финансовая поддержка государства, «РЖД» столкнулась бы с серьезными финансовыми трудностями.
При реформировании железнодорожного транспорта априори предполагалось, что обособление видов деятельности и изменения в организационной структуре системы управления позволят сократить эксплуатационные издержки. Президент ОАО «РЖД» В.И. Якунин в 2009 году писал (Якунин В.И. Десять шагов к эффективности // Эксперт. 2009. № 33. С. 36–42.) о необходимости создания государством условий повышения эффективности компании, в частности стимулирования снижения себестоимости перевозок за счет стабилизации тарифов. Фактически же все финансовые проблемы ОАО «РЖД» сегодня решаются не за счет снижения себестоимости, а за счет повышения тарифов. О чем свидетельствуют примерно одинаковые темпы роста доходов и расходов компании. То есть задача повышения эффективности в ходе реформы отошла на второй план.
От достижения экономических целей, которые ставились в начале реформы, руководство «РЖД» постепенно переключилось на средство – преобразование системы управления, по сути, стало самоцелью.
В чем же оно заключалось?
Правление ОАО «РЖД» в сентябре 2010 г. одобрило перспективную модель управления холдингом. В ее рамках предполагалось:
- сформировать стратегический холдинг, осуществляющий управление единым технологическим процессом перевозок;
- преобразовать центральный аппарат ОАО «РЖД» в Корпоративный центр стратегического управления;
- сформировать специализированные бизнес-блоки, отвечающие за хозяйственную деятельность в секторах пассажирских и грузовых перевозок, содержания инфраструктуры, тяги и пр. в форме организационно обособленных филиалов;
- преобразовать отдельные железные дороги в региональные корпоративные центры управления.
Иными словами, основной идеей трансформации системы управления следует считать дробление единой компании по видам деятельности и перевод отношений между дирекциями и предприятиями из плоскости реализации плановых заданий и оперативных распоряжений в плоскость «заказчик-поставщик», в которой отношения переводятся в стоимостное измерение. Никакого представления, как все это может улучшить деятельность компании в целом, у авторов идеи не было. В результате плюсы специализации «съелись» минусами, связанными с проблемами усложнения взаимодействия. Фактически компания отказалась от территориального (отделения и дороги) принципа управления единым технологическим процессом (далее – ЕТП) перевозок. Осуществлен переход на трехуровневую систему управления. Все это кардинальным образом изменило принципы управления железнодорожной отраслью (табл. 2).
Хотя базовые принципы изменились, принципы принятия решений остались старыми: авторитарность, безальтернативность, слабая проработка целей, настроенность на решение проблем, а не на их предупреждение. Ослабились полномочия на региональном уровне при сохранении ответственности за конечный результат. Решение многих вопросов перешло на уровень центрального аппарата. Снизилась оперативность решения проблем, выросли бюрократические барьеры. Все это породило дополнительные издержки в производственной деятельности.
Считается, что основные издержки связаны с производственными процессами, но на самом деле в основе всего лежит нерациональная организация системы управления.
Стремление застраховаться от любых случайностей, заставляет вводить многоступенчатый контроль, который порождает лавину нисходящих по вертикали управления распорядительных документов и соответственно восходящий поток отчетов и ответов. Все это отвлекает персонал, а также выливается в многочисленные согласования, корректировки и проверки.
Недостаточные обоснованность и ресурсное обеспечение многих решений, приводит лишь к частичной реализации намеченных планов и программ, слабой связанностью мероприятий. Опрос руководителей показал, что доля документов, которые требуют различного рода согласований, за период с 2004 по 2012 гг. увеличилась с 22 до 58%. Число документов от вышестоящих инстанций, поступающих на линейные предприятия, составляет в среднем 20–30 единиц в день или 8 000–10 000 в год.
Сопоставимое множество документов поступает от Центрального аппарата и в региональные дирекции. Лишь около трети из распорядительных документов подкреплено ресурсным обеспечением.
В результате управленческий персонал сильно перегружен, что способствует увеличению штата (рис. 2). Целые структурные подразделения занимаются практически только подготовкой отчетов для вышестоящих подразделений.
1 По данным годового отчёта ОАО «РЖД», грузооборот в 2013 г. составил 2196,2 млрд. т-км., а грузооборот с учётом порожнего пробега собственных вагонов – 2813,1 млрд. т-км (прим. ред.).
Что касается нормативов, то их число в ОАО «РЖД» достигает более 19 000, отсюда значительные штатные и структурные затраты на контроль за их исполнением.
Бюрократическая система управления порождает значительные издержки, которые носят, как правило, скрытый характер, их не принято обсуждать или оценивать. Практика показывает, что управленческая продукция в большей степени работает на бюрократию, чем на производство. А ведь цена непродуманных решений может быть очень высокой.
Управление можно трактовать как действия по реализации определенных намерений (целей). К этим действиям относятся планирование, организацию, исполнение и контроль, а также различные корректирующие меры. Действия носят непрерывно-циклический характер и поэтому являются, по сути, процессами.
Таким образом, систему управления можно представить в виде совокупности взаимосвязанных процессов, ресурсов, организационной структуры, информационных систем и нормативно-распорядительных документов компании (рис. 3). Ресурсы, являясь неотъемлемой частью любой системы управления, обеспечивают возможность реализации всех процессов. Кроме этого, важную роль играют традиции, неформальные управленческие стереотипы и организационная культура.
Говоря проще, система управления это совокупность субъекта и объекта управления, охваченные прямой и обратной связью. Прямая связь – ресурсная, обратная – информационная. Объект управления – это производственная деятельность, осуществляемая на базе имущественного комплекса. В Концепции реформирования системы управления ОАО «РЖД» имущественный комплекс выведен из понятия системы управления, что в известной мере выхолащивает это понятие.
Нельзя реформировать систему управления, только как орган управления, как это сделано в соответствии с указанной Концепцией. Задача повышения эффективности управления состоит в организации менеджмента процессов деятельности и рациональном использовании ресурсов для их улучшения.
Из схемы (рис. 3) видно, что основными элементами системы являются управленческие и производственные процессы. Эффективность использования ресурсов зависит от качества принимаемых решений и меры полномочий, которыми наделяются промежуточные звенья управления. В существующей модели, наоборот, управленческие процессы, полномочия и распределение ресурсов оказались сосредоточенными в центральном аппарате.
Как показывает многолетняя практика, производственные процессы на железных дорогах требуют оперативной ресурсной поддержки (реконструкция объектов, улучшающих технологию, изыскание дополнительного фонда оплаты труда и др.). При длинных обратных связях от предприятий до центрального аппарата решение этих вопросов либо затягивается, либо они не решаются вообще.
В процессе реформирования не был учтен один из главных постулатов: система управления должна работать на производственную эффективность, создавать производственным процессам режим наибольшего благоприятствования, а не наоборот, заставлять ИТР предприятий писать бесконечные справки и отчеты. Когда имущественный комплекс закреплен за всей компанией, а не за дорогой (или предприятием), происходит отчуждение труда от средств производства. В таких условиях, исполнители не склонны демонстрировать заинтересованность и большие достижения в труде.
Реализация процессного подхода является достаточно сложной организационной и социально-психологической задачей. Несмотря на новизну понятия «процессный подход», в несколько упрощенной форме, он существовал на железнодорожном транспорте в форме территориальных органов управления (отделений и железных дорог) имевших достаточные ресурсные полномочия, которым административно подчинялись функциональные предприятия и. Руководители этих структур обеспечивали наибольшую эффективность перевозочного процесса в целом (погрузка, грузооборот и т.д.).
Поэтому отказ от территориального управления – это отказ от процессного подхода (пусть несовершенного, но обеспечивавшего определенный уровень эффективности) в принципе. В этом главный порок реформы.
К такому подходу, предполагающему формирование территориальных структур, наделенных достаточными ресурсными полномочиями для ведения хозяйственной деятельности, рано или поздно все равно придется вернуться.
Стратегический курс не может сводиться к абстрактным формулировкам, типа «тонкая настройка сложившейся модели транспортного рынка», «выстраивание системы государственно-частного партнерства» и пр., а должен быть направлен, на наш взгляд, на внедрение процессного подхода и формирование территориальных бизнес-единиц (Дорог), наделенных достаточными ресурсными полномочиями для ведения хозяйственной деятельности в рамках холдинга РЖД.
Дело даже не в том, что новое – хорошо забытое старое. А в том, что большинство показателей Компании по данным ежегодных официальных отчетов имеют негативные тенденции, а 2014 год ОАО РЖД завершило с отрицательным финансовым результатом. Не случайно изменилось мнение американских консультантов, в частности Р. Питтмана, о правильности выбранной модели вертикально-интегрированного холдинга. Это, как раз тот случай, когда нельзя не согласиться с «нашими партнерами».
Небольшой комментарий.
1. То, что реформироание железнодорожного транспорта шло под "чутким руководством" заокеанских советников, не секрет для интересующихся данным вопросом. Данные советники использовали транспорт других стран для отработки кабинетных идей по созданию вертикально-интегрированных компаний (в США ж.д. транспорт организован по другому). Эксперимент не очень удался, хотя по таким же лекалам он производился и производится в других странах.
2. Возврат от вертикально-интегрированной к территориальной системе управления будет верным признаком сворачивания текущей реформы, признаком коренного изменения курса. Если сформулировать более точно, то требуется переход так сказать к "линейно-территориальной системе", как более подходящей реалиям капитализма и на практике показавшей жизнеспособность в условиях этого самого капитализма.
3. Имеющие место в настоящий момент результаты реформы сделали хуже, чем было. Не решив большинства насущных вопросов конкурентоспособности, клиентоориентированности ж.д. транспорта, в результате создана масса новых проблем, ещё более отдалившая решение означенных задач.
P. S. Если цифры, указанные на рис. 2 верны, то попытка расчета численности ЦА, представленная здесь, не совсем удалась, т.к. полученная цифра (8-10 тыс. чел. всего) представляется заниженной.
Представленный ниже материал является отрывком из статьи "Преобразование системы управления – цель или средство реформирования железнодорожного транспорта?"
Авторы: Александр Красковский, доктор технических наук, профессор, директор НИИ управления качеством на железнодорожном транспорте (НИИУК) Петербургского университета путей сообщения (ПГУПС), Павел Яковлев, кандидат технических наук, доцент ПГУПС. Статья опубликована в альманахе «Вектор транспорта» №3, 2015 г.
За последние 10 лет издержки железнодорожного транспорта еще более выросли из-за приватизации вагонного парка. В 2012 году образовался значительный избыток вагонного парка, достигший, примерно 240 тыс. шт., которые отстаивались они на путях общего назначения, создавая проблемы для перевозок.
Малая эффективность наших железных дорог определяется также предельным износом основных фондов (85,2% на 01.01.2013 года), для обслуживания которых требуется больший по численности персонал. 36,8% путей от общей протяженности сети железных дорог исчерпали свои пропускные способности. Вследствие этого произошло снижение участковой скорости с 41,6 км/ч в 2009 г. до 36,0 км/ч в 2012 году.
По данным отчётности РЖД в 2011 году по вине компании из 17,56 млн. отправок 18,4% грузов прибыли с нарушением сроков доставки. В результате было предъявлено 126,3 тысячи претензий, что в 2,7 раза больше, чем годом ранее, а сумма выплаченных штрафных санкций составила 2,07 млрд. руб. За первые шесть месяцев 2012 года сумма штрафов составила 1,773 млрд. руб. и в настоящее время общая сумма претензий перевалила за 7 млрд. руб.
Компания «РЖД» несёт значительные убытки. Ситуацию усугубило падение спроса на грузовые перевозки в 2013 и 2014 гг. Если бы не финансовая поддержка государства, «РЖД» столкнулась бы с серьезными финансовыми трудностями.
Реформы и преобразование системы управления
При реформировании железнодорожного транспорта априори предполагалось, что обособление видов деятельности и изменения в организационной структуре системы управления позволят сократить эксплуатационные издержки. Президент ОАО «РЖД» В.И. Якунин в 2009 году писал (Якунин В.И. Десять шагов к эффективности // Эксперт. 2009. № 33. С. 36–42.) о необходимости создания государством условий повышения эффективности компании, в частности стимулирования снижения себестоимости перевозок за счет стабилизации тарифов. Фактически же все финансовые проблемы ОАО «РЖД» сегодня решаются не за счет снижения себестоимости, а за счет повышения тарифов. О чем свидетельствуют примерно одинаковые темпы роста доходов и расходов компании. То есть задача повышения эффективности в ходе реформы отошла на второй план.
От достижения экономических целей, которые ставились в начале реформы, руководство «РЖД» постепенно переключилось на средство – преобразование системы управления, по сути, стало самоцелью.
В чем же оно заключалось?
Правление ОАО «РЖД» в сентябре 2010 г. одобрило перспективную модель управления холдингом. В ее рамках предполагалось:
- сформировать стратегический холдинг, осуществляющий управление единым технологическим процессом перевозок;
- преобразовать центральный аппарат ОАО «РЖД» в Корпоративный центр стратегического управления;
- сформировать специализированные бизнес-блоки, отвечающие за хозяйственную деятельность в секторах пассажирских и грузовых перевозок, содержания инфраструктуры, тяги и пр. в форме организационно обособленных филиалов;
- преобразовать отдельные железные дороги в региональные корпоративные центры управления.
Иными словами, основной идеей трансформации системы управления следует считать дробление единой компании по видам деятельности и перевод отношений между дирекциями и предприятиями из плоскости реализации плановых заданий и оперативных распоряжений в плоскость «заказчик-поставщик», в которой отношения переводятся в стоимостное измерение. Никакого представления, как все это может улучшить деятельность компании в целом, у авторов идеи не было. В результате плюсы специализации «съелись» минусами, связанными с проблемами усложнения взаимодействия. Фактически компания отказалась от территориального (отделения и дороги) принципа управления единым технологическим процессом (далее – ЕТП) перевозок. Осуществлен переход на трехуровневую систему управления. Все это кардинальным образом изменило принципы управления железнодорожной отраслью (табл. 2).
Хотя базовые принципы изменились, принципы принятия решений остались старыми: авторитарность, безальтернативность, слабая проработка целей, настроенность на решение проблем, а не на их предупреждение. Ослабились полномочия на региональном уровне при сохранении ответственности за конечный результат. Решение многих вопросов перешло на уровень центрального аппарата. Снизилась оперативность решения проблем, выросли бюрократические барьеры. Все это породило дополнительные издержки в производственной деятельности.
Издержки системы управления
Считается, что основные издержки связаны с производственными процессами, но на самом деле в основе всего лежит нерациональная организация системы управления.
Стремление застраховаться от любых случайностей, заставляет вводить многоступенчатый контроль, который порождает лавину нисходящих по вертикали управления распорядительных документов и соответственно восходящий поток отчетов и ответов. Все это отвлекает персонал, а также выливается в многочисленные согласования, корректировки и проверки.
Недостаточные обоснованность и ресурсное обеспечение многих решений, приводит лишь к частичной реализации намеченных планов и программ, слабой связанностью мероприятий. Опрос руководителей показал, что доля документов, которые требуют различного рода согласований, за период с 2004 по 2012 гг. увеличилась с 22 до 58%. Число документов от вышестоящих инстанций, поступающих на линейные предприятия, составляет в среднем 20–30 единиц в день или 8 000–10 000 в год.
Сопоставимое множество документов поступает от Центрального аппарата и в региональные дирекции. Лишь около трети из распорядительных документов подкреплено ресурсным обеспечением.
В результате управленческий персонал сильно перегружен, что способствует увеличению штата (рис. 2). Целые структурные подразделения занимаются практически только подготовкой отчетов для вышестоящих подразделений.
1 По данным годового отчёта ОАО «РЖД», грузооборот в 2013 г. составил 2196,2 млрд. т-км., а грузооборот с учётом порожнего пробега собственных вагонов – 2813,1 млрд. т-км (прим. ред.).
Что касается нормативов, то их число в ОАО «РЖД» достигает более 19 000, отсюда значительные штатные и структурные затраты на контроль за их исполнением.
Бюрократическая система управления порождает значительные издержки, которые носят, как правило, скрытый характер, их не принято обсуждать или оценивать. Практика показывает, что управленческая продукция в большей степени работает на бюрократию, чем на производство. А ведь цена непродуманных решений может быть очень высокой.
Пути развития системы управления
Управление можно трактовать как действия по реализации определенных намерений (целей). К этим действиям относятся планирование, организацию, исполнение и контроль, а также различные корректирующие меры. Действия носят непрерывно-циклический характер и поэтому являются, по сути, процессами.
Таким образом, систему управления можно представить в виде совокупности взаимосвязанных процессов, ресурсов, организационной структуры, информационных систем и нормативно-распорядительных документов компании (рис. 3). Ресурсы, являясь неотъемлемой частью любой системы управления, обеспечивают возможность реализации всех процессов. Кроме этого, важную роль играют традиции, неформальные управленческие стереотипы и организационная культура.
Говоря проще, система управления это совокупность субъекта и объекта управления, охваченные прямой и обратной связью. Прямая связь – ресурсная, обратная – информационная. Объект управления – это производственная деятельность, осуществляемая на базе имущественного комплекса. В Концепции реформирования системы управления ОАО «РЖД» имущественный комплекс выведен из понятия системы управления, что в известной мере выхолащивает это понятие.
Нельзя реформировать систему управления, только как орган управления, как это сделано в соответствии с указанной Концепцией. Задача повышения эффективности управления состоит в организации менеджмента процессов деятельности и рациональном использовании ресурсов для их улучшения.
Из схемы (рис. 3) видно, что основными элементами системы являются управленческие и производственные процессы. Эффективность использования ресурсов зависит от качества принимаемых решений и меры полномочий, которыми наделяются промежуточные звенья управления. В существующей модели, наоборот, управленческие процессы, полномочия и распределение ресурсов оказались сосредоточенными в центральном аппарате.
Как показывает многолетняя практика, производственные процессы на железных дорогах требуют оперативной ресурсной поддержки (реконструкция объектов, улучшающих технологию, изыскание дополнительного фонда оплаты труда и др.). При длинных обратных связях от предприятий до центрального аппарата решение этих вопросов либо затягивается, либо они не решаются вообще.
В процессе реформирования не был учтен один из главных постулатов: система управления должна работать на производственную эффективность, создавать производственным процессам режим наибольшего благоприятствования, а не наоборот, заставлять ИТР предприятий писать бесконечные справки и отчеты. Когда имущественный комплекс закреплен за всей компанией, а не за дорогой (или предприятием), происходит отчуждение труда от средств производства. В таких условиях, исполнители не склонны демонстрировать заинтересованность и большие достижения в труде.
Реализация процессного подхода является достаточно сложной организационной и социально-психологической задачей. Несмотря на новизну понятия «процессный подход», в несколько упрощенной форме, он существовал на железнодорожном транспорте в форме территориальных органов управления (отделений и железных дорог) имевших достаточные ресурсные полномочия, которым административно подчинялись функциональные предприятия и. Руководители этих структур обеспечивали наибольшую эффективность перевозочного процесса в целом (погрузка, грузооборот и т.д.).
Поэтому отказ от территориального управления – это отказ от процессного подхода (пусть несовершенного, но обеспечивавшего определенный уровень эффективности) в принципе. В этом главный порок реформы.
К такому подходу, предполагающему формирование территориальных структур, наделенных достаточными ресурсными полномочиями для ведения хозяйственной деятельности, рано или поздно все равно придется вернуться.
Стратегический курс не может сводиться к абстрактным формулировкам, типа «тонкая настройка сложившейся модели транспортного рынка», «выстраивание системы государственно-частного партнерства» и пр., а должен быть направлен, на наш взгляд, на внедрение процессного подхода и формирование территориальных бизнес-единиц (Дорог), наделенных достаточными ресурсными полномочиями для ведения хозяйственной деятельности в рамках холдинга РЖД.
Дело даже не в том, что новое – хорошо забытое старое. А в том, что большинство показателей Компании по данным ежегодных официальных отчетов имеют негативные тенденции, а 2014 год ОАО РЖД завершило с отрицательным финансовым результатом. Не случайно изменилось мнение американских консультантов, в частности Р. Питтмана, о правильности выбранной модели вертикально-интегрированного холдинга. Это, как раз тот случай, когда нельзя не согласиться с «нашими партнерами».
Небольшой комментарий.
1. То, что реформироание железнодорожного транспорта шло под "чутким руководством" заокеанских советников, не секрет для интересующихся данным вопросом. Данные советники использовали транспорт других стран для отработки кабинетных идей по созданию вертикально-интегрированных компаний (в США ж.д. транспорт организован по другому). Эксперимент не очень удался, хотя по таким же лекалам он производился и производится в других странах.
2. Возврат от вертикально-интегрированной к территориальной системе управления будет верным признаком сворачивания текущей реформы, признаком коренного изменения курса. Если сформулировать более точно, то требуется переход так сказать к "линейно-территориальной системе", как более подходящей реалиям капитализма и на практике показавшей жизнеспособность в условиях этого самого капитализма.
3. Имеющие место в настоящий момент результаты реформы сделали хуже, чем было. Не решив большинства насущных вопросов конкурентоспособности, клиентоориентированности ж.д. транспорта, в результате создана масса новых проблем, ещё более отдалившая решение означенных задач.
P. S. Если цифры, указанные на рис. 2 верны, то попытка расчета численности ЦА, представленная здесь, не совсем удалась, т.к. полученная цифра (8-10 тыс. чел. всего) представляется заниженной.